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Nuestro saludo de Navidad

¿Qué esperan los jóvenes de sus jefes?

"En realidad, yo quería hacer algo a favor de la calidad de vida... pero no fue bien recibido. No lo entiendo...", me dijo hace unos meses un bien intencionado amigo gerente general de una compañía.
Todos aquellos que coordinan hoy equipos de gente joven sienten que aquello que antes funcionaba bien, hoy no produce los mismos resultados. Reciben señales de que no están comprendiendo bien la situación y no saben qué dirección tomar.
Diversas investigaciones explican cuáles son los atributos valorados por las generaciones jóvenes. En base a esos datos, elaboramos un cuestionario para gerentes en nuestros Programas de Desarrollo. El objetivo: realizar un autodiagnóstico de sus habilidades como jefes de colaboradores de la Generación Y.
El procesamiento de los cuestionarios y la comparación entre las respuestas de los jefes mayores de 35 años (Grupo A) con las de los jefes menores de 35 (Grupo B) nos permitieron llegar a interesantes conclusiones generales.
Participaron 337 jefes/gerentes de toda la Argentina, 30% del interior, y un 45% alumnos de MBA de la Universidad Torcuato di Tella. Las respuestas se clasificaron en 4 grupos:

1. F Apectos fuertes (más del 80% de respuestas positivas).
2. M Aspectos a mejorar (entre 40 y 60%).
3. FM Aspectos favorables con posibilidad de mejora (entre 60 y 80%)
4. P Preocupaciones y peligros (menos del 40%),muestra desajuste en valores y hábitos relacionados.

Veamos a continuación, los principales hallazgos del estudio.

Las diferencias de interpretación entre jefes y colaboradores jóvenes
Los aspectos valorados por las generaciones jóvenes en los que los jefes presentaron sus mayores fortalezas son los siguientes:

1. Se ocupan de desarrollar buenas relaciones personales (85% en el grupo A y 88% en el grupo B)
2. Tratan de generar una buena relación personal con cada miembro del equipo (85% en el grupo A y 87% en el grupo B)
3. Les interesa el desarrollo de cada uno de los miembros (86% y 85%)
4. Explican sus decisiones para que sus colaboradores las comprendan (87% y 85%)
5. Valoran el aporte de ideas de cada miembro (85% y 84%)

Lo más significativo de este panorama es que la mayor parte de las preguntas que arrojan resultados muy bajos se relacionan con la interpretación que los jóvenes hacen de qué son el desarrollo, las buenas relaciones y la participación.
Es decir, existe una gran brecha entre qué entienden los jefes y los colaboradores por cada uno de estos atributos. Por ejemplo, los jefes dicen que se ocupan del desarrollo de sus colaboradores, pero cuando se les pregunta con mayor detalle, dicen no hacer lo que sus colaboradores interpretan que es trabajar en desarrollo.

¿Qué entienden las generaciones jóvenes por un jefe "desarrollador"?

Los jóvenes esperan que sus jefes:
Dediquen tiempo para orientarlos: En la pregunta "¿dedica tiempo a orientar a cada uno de sus colaboradores?", se descubrió que ese era un aspecto favorable, aunque con posibilidades de mejora en ambos grupos.
Investiguen sus expectativas e intereses personales: En ambos grupos, se detectó una necesidad de mejorar (grupo A, 45% y grupo B, 54%)
Relacionen los desafíos laborales con sus intereses personales: Las respuestas fueron clasificadas en M, pero en el límite con P, la zona de peligro (35% en el Grupo A y 46% en el Grupo B). En relación con la respuesta anterior, se requiere poner foco en la mejora de este aspecto.
Busquen oportunidades de aprendizaje relacionadas con sus intereses: Las respuestas a la pregunta "¿busca oportunidades de aprendizaje para cada uno en sintonía con sus intereses?", se clasificaron en M, señalando una importante necesidad de mejora.
Brinden experiencias y desafíos variados: A la pregunta "¿brinda a los miembros de su equipo un conjunto de experiencias y desafíos variados?", las respuestas también se clasificaron en M. Nuevamente, se detecta una necesidad de mejora.
Se preocupan por presentar desafíos: A la pregunta "¿chequea con ellos si sienten que lo que hacen es desafiante?", las respuestas son muy bajas. Apenas 41% en el grupo A y 44% en el grupo B.
Hablen con sus colaboradores sobre sus expectativas de carrera: La pregunta "¿ha hablado con sus colaboradores sobre qué tipo de carrera prefieren?", muestra resultados muy bajos: 45% en el grupo A y 48% en el B.
Sean buenos coach: A la pregunta "¿es usted un buen coach?", las respuestas fueron de 55% en el grupo A y 48% en el B, evidenciando una fuerte autocrítica de los jefes en este aspecto.
Dediquen tiempo a coachearlos: A la pregunta "¿dedica tiempo a coachear a cada uno de ellos?", la respuesta se categoriza en M con 49% en el Grupo A y 46% en el Grupo B.

Buenas relaciones… ¿sólo un ambiente cordial?
Si bien los jefes dicen, como ya hemos mencionado, que intentan generar una buena relación personal con cada miembro del equipo (85% en el Grupo A y 87% en el B), cuando profundizamos en el clima y las relaciones según cómo los entiende la Generación Y, encontramos el mismo panorama que en el apartado anterior.

Sentimientos y emociones: Cuando preguntamos "¿trata de comprender los sentimientos y emociones de cada uno de ellos?" las respuestas muestran resultados inferiores, de un promedio de 66% entre los dos grupos.

Clima: El clima es un elemento básico de la satisfacción de los jóvenes. Sin embargo, a la pregunta "¿encara acciones para que los miembros de su equipo se sientan a gusto?" la respuesta es M con un 52% promedio.
La pregunta "¿colabora para que el ambiente de trabajo sea divertido? entra también en categoría M con un 60% promedio.

Las celebraciones: En este aspecto, los resultados son alarmantes. La pregunta "¿planea con su equipo los momentos para celebrar?" presenta un 41% promedio entre los dos grupos.
La pregunta "¿tiene algún método formal para compartir los logros quincenales/semanales?" presenta resultados muy bajos, de un 27% promedio.

Es muy bajo también el resultado cuando se pregunta a los jefes sobre situaciones fuera del trabajo para generar buenas relaciones. La pregunta que formulamos fue: "¿se ocupa de crear situaciones fuera del trabajo en que los miembros puedan interactuar y compartir intereses?"
Las respuestas fueron de un 29% promedio, con una brecha considerable entre el Grupo A (26%) y el Grupo B (35%).
Por lo tanto, concluimos que los jefes y gerentes dicen preocuparse por generar buenas relaciones, entendiendo por esto un ambiente cordial. Pero los jóvenes dan mucha importancia al clima de trabajo, a conocerse y apreciarse, al trabajo como diversión y a la posibilidad de celebrar.
Todas las preguntas orientadas a esta interpretación de las buenas relaciones muestran muchas oportunidades de mejora.

Participar, ¿es solamente poder aportar ideas?
Si bien las preguntas "¿valora el aporte de ideas de cada miembro?" y "¿genera situaciones en las que los miembros participan y aportan sus ideas?" muestran resultados auspiciosos, el panorama cambia cuando se pregunta sobre la visibilidad fuera del área.
La pregunta "¿genera situaciones para que los miembros de su equipo estén en contacto con la Alta Dirección?" arroja un resultado promedio de 50% entre los dos grupos. Cuando se pregunta "¿genera oportunidades para aumentar su visibilidad?", son de un promedio de 56%.

Una mejora en la gestión del desempeño
Los jefes manifiestan que son fuertes transmitiendo el resultado esperado del equipo (Grupo A, 82% y Grupo B, 77%). Pero el resultado baja notablemente cuando se pregunta: "¿transmite con claridad a cada persona qué espera de ella y cómo medirá su desempeño?". Aquí, las respuestas llegan a un 60%
Por otro lado, los jefes dijeron en un 70% que daban feedback continuamente. Pero cuando les preguntamos si resaltaban públicamente los aportes que cada uno hace al equipo, las respuestas cayeron al 55%.

Conclusiones
Hoy todos hablan de los factores para atraer y retener talento. No obstante, existe una brecha considerable entre lo que se dice y lo que se hace.
Así, los resultados de la investigación muestran que es necesario trabajar con los mandos medios en una mejor comprensión de lo que buscan los jóvenes hoy, la gestión de los procesos clave y el desarrollo de nuevos hábitos.

Fuente: Por Paula Molinari (Argentina), Directora de WHALECOM, consultora especializada en procesos de desarrollo. Tomado de http://www.infocapitalhumano.pe/articulos

La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns

El estudio "El lado oscuro del carisma" categoriza a los malos jefes en estereotipos

que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott y explica cuál de estas

personalidades es la más nefasta.

Mucho antes de que se pusiera de moda la economía del comportamiento, que cruza a la psicología con la economía; las ciencias cognitivas se volcaron -en buena medida por una cuestión de demanda- a estudiar el management y el liderazgo en las empresas. Los aportes son infinitos, pero uno de los estudios más interesantes y provocativos se hizo en la última década, lleva por título "El lado oscuro del carisma" y categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott. Pero va más allá: explica cuál de estas personalidades es la más nefasta para los resultados de la empresa en el largo plazo.

El estudio de la psicología de la gestión fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida, y se convirtió luego en una referencia de culto para las investigaciones académicas sobre el derrumbe del gigante energético Enron.

¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del "High Likability Floater": el "flotador agradable", que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos.

Como el jefe del personaje de historietas Dilbert, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreir en los cócteles de aniversario de la empresa.

El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman "Homme de ressentiment", quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns, ni más ni menos.

Pero el líder más dañino para las organizaciones, el los jefes destestables es, según esta investigación, el "manager narcisista". El término narcisista fue acuñado para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de Tiranosaurus Rex de uno mismo en 1898 por Havelock Ellis y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud.

Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos gradilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima, que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder que personifica el genial comediante Steve Carrell en la versión norteamericana de The Office es un animal arquetípico de esta especie.

La compañía que premió durante décadas al "talento" de los líderes narcisistas fue Enron, que entró en bancarrota en el año 2001.

Campanario, S. (2010). La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns. iEco Suplemento del Diario El Clarín. Obtenido el 6 de setiembre de 2010, desde http://www.ieco.clarin.com/economia/catedra-motivacion-personal-Sr-Burns_0_165300010.html

Vídeo: Por qué las empresas deben entrar en la comunicación 2.0

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