10 Tendencias para 2011 (JWT)

Nuestro saludo de Navidad

¿Qué esperan los jóvenes de sus jefes?

"En realidad, yo quería hacer algo a favor de la calidad de vida... pero no fue bien recibido. No lo entiendo...", me dijo hace unos meses un bien intencionado amigo gerente general de una compañía.
Todos aquellos que coordinan hoy equipos de gente joven sienten que aquello que antes funcionaba bien, hoy no produce los mismos resultados. Reciben señales de que no están comprendiendo bien la situación y no saben qué dirección tomar.
Diversas investigaciones explican cuáles son los atributos valorados por las generaciones jóvenes. En base a esos datos, elaboramos un cuestionario para gerentes en nuestros Programas de Desarrollo. El objetivo: realizar un autodiagnóstico de sus habilidades como jefes de colaboradores de la Generación Y.
El procesamiento de los cuestionarios y la comparación entre las respuestas de los jefes mayores de 35 años (Grupo A) con las de los jefes menores de 35 (Grupo B) nos permitieron llegar a interesantes conclusiones generales.
Participaron 337 jefes/gerentes de toda la Argentina, 30% del interior, y un 45% alumnos de MBA de la Universidad Torcuato di Tella. Las respuestas se clasificaron en 4 grupos:

1. F Apectos fuertes (más del 80% de respuestas positivas).
2. M Aspectos a mejorar (entre 40 y 60%).
3. FM Aspectos favorables con posibilidad de mejora (entre 60 y 80%)
4. P Preocupaciones y peligros (menos del 40%),muestra desajuste en valores y hábitos relacionados.

Veamos a continuación, los principales hallazgos del estudio.

Las diferencias de interpretación entre jefes y colaboradores jóvenes
Los aspectos valorados por las generaciones jóvenes en los que los jefes presentaron sus mayores fortalezas son los siguientes:

1. Se ocupan de desarrollar buenas relaciones personales (85% en el grupo A y 88% en el grupo B)
2. Tratan de generar una buena relación personal con cada miembro del equipo (85% en el grupo A y 87% en el grupo B)
3. Les interesa el desarrollo de cada uno de los miembros (86% y 85%)
4. Explican sus decisiones para que sus colaboradores las comprendan (87% y 85%)
5. Valoran el aporte de ideas de cada miembro (85% y 84%)

Lo más significativo de este panorama es que la mayor parte de las preguntas que arrojan resultados muy bajos se relacionan con la interpretación que los jóvenes hacen de qué son el desarrollo, las buenas relaciones y la participación.
Es decir, existe una gran brecha entre qué entienden los jefes y los colaboradores por cada uno de estos atributos. Por ejemplo, los jefes dicen que se ocupan del desarrollo de sus colaboradores, pero cuando se les pregunta con mayor detalle, dicen no hacer lo que sus colaboradores interpretan que es trabajar en desarrollo.

¿Qué entienden las generaciones jóvenes por un jefe "desarrollador"?

Los jóvenes esperan que sus jefes:
Dediquen tiempo para orientarlos: En la pregunta "¿dedica tiempo a orientar a cada uno de sus colaboradores?", se descubrió que ese era un aspecto favorable, aunque con posibilidades de mejora en ambos grupos.
Investiguen sus expectativas e intereses personales: En ambos grupos, se detectó una necesidad de mejorar (grupo A, 45% y grupo B, 54%)
Relacionen los desafíos laborales con sus intereses personales: Las respuestas fueron clasificadas en M, pero en el límite con P, la zona de peligro (35% en el Grupo A y 46% en el Grupo B). En relación con la respuesta anterior, se requiere poner foco en la mejora de este aspecto.
Busquen oportunidades de aprendizaje relacionadas con sus intereses: Las respuestas a la pregunta "¿busca oportunidades de aprendizaje para cada uno en sintonía con sus intereses?", se clasificaron en M, señalando una importante necesidad de mejora.
Brinden experiencias y desafíos variados: A la pregunta "¿brinda a los miembros de su equipo un conjunto de experiencias y desafíos variados?", las respuestas también se clasificaron en M. Nuevamente, se detecta una necesidad de mejora.
Se preocupan por presentar desafíos: A la pregunta "¿chequea con ellos si sienten que lo que hacen es desafiante?", las respuestas son muy bajas. Apenas 41% en el grupo A y 44% en el grupo B.
Hablen con sus colaboradores sobre sus expectativas de carrera: La pregunta "¿ha hablado con sus colaboradores sobre qué tipo de carrera prefieren?", muestra resultados muy bajos: 45% en el grupo A y 48% en el B.
Sean buenos coach: A la pregunta "¿es usted un buen coach?", las respuestas fueron de 55% en el grupo A y 48% en el B, evidenciando una fuerte autocrítica de los jefes en este aspecto.
Dediquen tiempo a coachearlos: A la pregunta "¿dedica tiempo a coachear a cada uno de ellos?", la respuesta se categoriza en M con 49% en el Grupo A y 46% en el Grupo B.

Buenas relaciones… ¿sólo un ambiente cordial?
Si bien los jefes dicen, como ya hemos mencionado, que intentan generar una buena relación personal con cada miembro del equipo (85% en el Grupo A y 87% en el B), cuando profundizamos en el clima y las relaciones según cómo los entiende la Generación Y, encontramos el mismo panorama que en el apartado anterior.

Sentimientos y emociones: Cuando preguntamos "¿trata de comprender los sentimientos y emociones de cada uno de ellos?" las respuestas muestran resultados inferiores, de un promedio de 66% entre los dos grupos.

Clima: El clima es un elemento básico de la satisfacción de los jóvenes. Sin embargo, a la pregunta "¿encara acciones para que los miembros de su equipo se sientan a gusto?" la respuesta es M con un 52% promedio.
La pregunta "¿colabora para que el ambiente de trabajo sea divertido? entra también en categoría M con un 60% promedio.

Las celebraciones: En este aspecto, los resultados son alarmantes. La pregunta "¿planea con su equipo los momentos para celebrar?" presenta un 41% promedio entre los dos grupos.
La pregunta "¿tiene algún método formal para compartir los logros quincenales/semanales?" presenta resultados muy bajos, de un 27% promedio.

Es muy bajo también el resultado cuando se pregunta a los jefes sobre situaciones fuera del trabajo para generar buenas relaciones. La pregunta que formulamos fue: "¿se ocupa de crear situaciones fuera del trabajo en que los miembros puedan interactuar y compartir intereses?"
Las respuestas fueron de un 29% promedio, con una brecha considerable entre el Grupo A (26%) y el Grupo B (35%).
Por lo tanto, concluimos que los jefes y gerentes dicen preocuparse por generar buenas relaciones, entendiendo por esto un ambiente cordial. Pero los jóvenes dan mucha importancia al clima de trabajo, a conocerse y apreciarse, al trabajo como diversión y a la posibilidad de celebrar.
Todas las preguntas orientadas a esta interpretación de las buenas relaciones muestran muchas oportunidades de mejora.

Participar, ¿es solamente poder aportar ideas?
Si bien las preguntas "¿valora el aporte de ideas de cada miembro?" y "¿genera situaciones en las que los miembros participan y aportan sus ideas?" muestran resultados auspiciosos, el panorama cambia cuando se pregunta sobre la visibilidad fuera del área.
La pregunta "¿genera situaciones para que los miembros de su equipo estén en contacto con la Alta Dirección?" arroja un resultado promedio de 50% entre los dos grupos. Cuando se pregunta "¿genera oportunidades para aumentar su visibilidad?", son de un promedio de 56%.

Una mejora en la gestión del desempeño
Los jefes manifiestan que son fuertes transmitiendo el resultado esperado del equipo (Grupo A, 82% y Grupo B, 77%). Pero el resultado baja notablemente cuando se pregunta: "¿transmite con claridad a cada persona qué espera de ella y cómo medirá su desempeño?". Aquí, las respuestas llegan a un 60%
Por otro lado, los jefes dijeron en un 70% que daban feedback continuamente. Pero cuando les preguntamos si resaltaban públicamente los aportes que cada uno hace al equipo, las respuestas cayeron al 55%.

Conclusiones
Hoy todos hablan de los factores para atraer y retener talento. No obstante, existe una brecha considerable entre lo que se dice y lo que se hace.
Así, los resultados de la investigación muestran que es necesario trabajar con los mandos medios en una mejor comprensión de lo que buscan los jóvenes hoy, la gestión de los procesos clave y el desarrollo de nuevos hábitos.

Fuente: Por Paula Molinari (Argentina), Directora de WHALECOM, consultora especializada en procesos de desarrollo. Tomado de http://www.infocapitalhumano.pe/articulos

La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns

El estudio "El lado oscuro del carisma" categoriza a los malos jefes en estereotipos

que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott y explica cuál de estas

personalidades es la más nefasta.

Mucho antes de que se pusiera de moda la economía del comportamiento, que cruza a la psicología con la economía; las ciencias cognitivas se volcaron -en buena medida por una cuestión de demanda- a estudiar el management y el liderazgo en las empresas. Los aportes son infinitos, pero uno de los estudios más interesantes y provocativos se hizo en la última década, lleva por título "El lado oscuro del carisma" y categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott. Pero va más allá: explica cuál de estas personalidades es la más nefasta para los resultados de la empresa en el largo plazo.

El estudio de la psicología de la gestión fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida, y se convirtió luego en una referencia de culto para las investigaciones académicas sobre el derrumbe del gigante energético Enron.

¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del "High Likability Floater": el "flotador agradable", que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos.

Como el jefe del personaje de historietas Dilbert, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreir en los cócteles de aniversario de la empresa.

El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman "Homme de ressentiment", quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns, ni más ni menos.

Pero el líder más dañino para las organizaciones, el los jefes destestables es, según esta investigación, el "manager narcisista". El término narcisista fue acuñado para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de Tiranosaurus Rex de uno mismo en 1898 por Havelock Ellis y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud.

Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos gradilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima, que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder que personifica el genial comediante Steve Carrell en la versión norteamericana de The Office es un animal arquetípico de esta especie.

La compañía que premió durante décadas al "talento" de los líderes narcisistas fue Enron, que entró en bancarrota en el año 2001.

Campanario, S. (2010). La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns. iEco Suplemento del Diario El Clarín. Obtenido el 6 de setiembre de 2010, desde http://www.ieco.clarin.com/economia/catedra-motivacion-personal-Sr-Burns_0_165300010.html

Vídeo: Por qué las empresas deben entrar en la comunicación 2.0

Vídeo: Por qué las empresas deben entrar en la comunicación 2.0

Nueva lista de enfermedades profesionales - OIT

El Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) aprobó una nueva lista de enfermedades profesionales en su reunión de 25 de marzo de 2010.

Elaborada con el objetivo de ayudar a los países en la prevención, el registro, la notificación y, si procede, la indemnización de las enfermedades causadas por el trabajo, esta nueva lista sustituye a la que figura en el anexo de la Recomendación sobre la lista de enfermedades profesionales y el registro y notificación de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (núm. 194) que fue adoptado en 2002.

Esta lista de enfermedades profesionales de la OIT ha sido elaborada con el objetivo de ayudar a los países en la prevención, el registro, la notificación y, si procede, la indemnización de las enfermedades causadas por el trabajo.

La nueva lista incluye una serie de enfermedades profesionales reconocidas internacionalmente, desde enfermedades causadas por agentes químicos, físicos y biológicos hasta enfermedades de origen respiratorio y de la piel, trastornos del sistema osteomuscular y cáncer profesional. Por primera vez se han incluido de manera específica en la lista de la OIT los trastornos mentales y del comportamiento. En las secciones de la lista se incluyen además puntos abiertos en todas las secciones. Los puntos abiertos permiten el reconocimiento del origen profesional de enfermedades que no figuran en la lista siempre y cuando se haya establecido un vínculo entre la exposición a los factores de riesgo que resulte de la actividad laboral y las enfermedades contraídas por el trabajador.

La nueva lista ha sido el resultado de una cuidadosa preparación técnica y negociación política que han incluido consultas con los mandantes tripartitos, reacciones de los Estados miembros, el análisis de los factores de riesgo nuevos y emergentes en el lugar de trabajo, el examen de la práctica nacional en el reconocimiento de enfermedades profesionales, la evaluación del desarrollo científico internacional en la identificación de enfermedades profesionales, y el examen y la revisión por parte de las reuniones tripartitas de expertos.

Los criterios utilizados por los mandantes tripartitos para decidir qué enfermedades han de ser consideradas en la lista actualizada incluyen: que exista una relación causal entre la enfermedad y un agente, una exposición o un proceso de trabajo específico; que la enfermedad ocurra en relación con el ambiente de trabajo y/o en ocupaciones específicos; que la enfermedad tenga lugar entre grupos de trabajadores afectados con una frecuencia que excede la incidencia media en el resto de la población; y que haya evidencia científica de un patrón bien definido de la enfermedad tras la exposición y verosimilitud de la causa.

"El establecimiento de condiciones de trabajo seguras y saludables es un reto al que la OIT ha respondido desde su fundación en 1919. A medida que nuestro mundo se desarrolla, con las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de trabajo, los retos cambian y aparecen nuevos riesgos. Cuando no se adoptan medidas de seguridad y salud, o cuando estas medidas fracasan, pueden ocurrir accidentes, lesiones, enfermedades e incluso la muerte. Las víctimas de lesiones laborales y enfermedades profesionales tienen que ser compensados adecuadamente y es necesario tomar acciones de prevención en el lugar de trabajo para poder prevenir nuevas víctimas. Esta nueva lista de enfermedades profesionales refleja el desarrollo más novedoso en cuanto a la identificación y el reconocimiento de enfermedades profesionales en el mundo de hoy. E indica claramente donde aplicar la prevención y la protección. La población trabajadora del mundo y sus familias se beneficiarán de esta nueva lista.", dijo Seiji Machida, Director del Programa de la OIT sobre Seguridad y Salud en el Trabajo y Medio Ambiente (SafeWork).

Adicción al trabajo

Tomado de http://medicablogs.diariomedico.com/reflepsiones/2010/02/18/adiccion-al-trabajo/
Autor: Luis Aparicio Sanz

La adicción al trabajo resulta difícil de identificar puesto que, en nuestra sociedad, para muchos es la única forma de conseguir el éxito y suele conllevar recompensas económicas (Fossum y Mason, 2003), logrando a menudo, a diferencia de otras adicciones, consenso familiar y social (Burin, 2007). No obstante, una “pasión” por el trabajo no implica siempre una adicción, también puede ser una inversión en un trabajo o carrera estimulante que se realiza disfrutando de dicha actividad. El problema viene cuando esa dedicación al trabajo es excesiva reemplazando las relaciones personales y el sujeto no puede dejar de pensar en sus proyectos de trabajo, no sólo cuando está trabajando sino también cuando termina la jornada laboral y se encuentra en su tiempo libre. Cuando alguien centra toda su autoestima e identidad en su trabajo quiere decir que éste se ha convertido en una adicción (Fossum y Mason, 2003).

De una revisión de las definiciones propuestas por diversos autores, se puede establecer que el adicto al trabajo se caracteriza por una excesiva dedicación laboral, sacralizando la actividad laboral como el único fin de su vida, con desinterés por todo lo que no sea su trabajo e incapacidad para dejar de trabajar (Alonso-Fernández, 2008; LLaneza, 2009; Polaino-Lorente, 2003; Salanova, 2007), siendo los criterios que lo definen los siguientes:

1.Extrema actitud laboral.
2.Dedicación excesiva en tiempo y esfuerzo.
3.Un cierto trastorno compulsivo e involuntario a continuar trabajando (criterios inclusivos).
4.Un desinterés general por cualquier otra actividad (ocio, familia, deportes, amistades, etc.), que no sea la estrictamente laboral (criterio exclusivo).

Las características más destacables son (Llaneza, 2009):
•Sentir preocupaciones agobiantes durante el fin de semana.
•Incapacidad para tomarse vacaciones o descansar.
•Imposibilidad de abandonar al final de la jornada un trabajo inacabado.
•Ponerse nuevos trabajos para realizar en los periodos de descanso.
•Ser incapaz de rechazar ofertas de trabajo adicional.
•Experimentar que el tiempo pasa muy rápido cuando se trabaja.
•Ser competitivo en cualquier actividad.
•Mirar impaciente el reloj.
•Ser acusado por los familiares y amigos de que dedica más tiempo al trabajo que a ellos.
•Experimentar cansancio e irritabilidad si no se trabaja durante los fines de semana.
•Quedarse el último en la empresa.
•Evitar la delegación.
•Limitar las lecturas a temas laborales.
•Tener problemas para relajarse.
•Trabajar con tensión.
•Comunicarse mejor en la empresa que fuera de ella.

Fernández-Montalvo y López-Goñi (2010), sintetizan lo expuesto por otros autores, señalando que las características que definen dicha adicción son:
a) Implicación elevada en la actividad laboral.
b) Impulso a trabajar debido a presiones personales o internas.
c) Poca capacidad para disfrutar de la tarea realizada.
d) Búsqueda de poder o prestigio.

También recopilan las principales señales de alarma en relación con la dependencia del trabajo que son las siguientes:
1. Prisa constante y ocupación continua. Los adictos al trabajo tienen un sentimiento constante de urgencia de tiempo, así como la necesidad de estar implicados en un mínimo de dos o tres tareas simultáneamente y de rechazar actividades no directamente productivas.
2. Necesidad de control. La rigidez de pensamiento lleva a planear y organizar excesivamente todo lo que acontece, de forma que todo sea predecible y controlable. No es frecuente la delegación del control en otras personas.
3. Perfeccionismo. El miedo al fracaso impone un control estricto, un alto nivel de exigencia y una intolerancia a los errores.
4. Dificultades en las relaciones personales. Al estar los sujetos constantemente inmersos en el trabajo, no hay apenas espacio para las relaciones interpersonales, que se consideran como una pérdida de tiempo.
5. “Embriaguez” de trabajo. Es frecuente la alternancia de etapas de sobreimplicación en el trabajo -similar a un episodio de embriaguez- con otras de reducción drástica del nivel de actividad -como la resaca tras una borrachera-, que es resultado de un agotamiento patológico y de una falta de descanso, tanto físico como intelectual.
6. Dificultad para relajarse y divertirse. El ocio se percibe como una pérdida de tiempo. Las lecturas, por ejemplo, suelen estar relacionadas con temas profesionales. La obsesión por hacer cosas, en lugar de relajarse y disfrutar, es asombrosa.
7. Pérdidas parciales de memoria. Son fruto del agotamiento y de la atención simultánea a muchos asuntos. No son infrecuentes los olvidos de fechas y temas relacionados con la vida familiar y social (aniversario de boda, cumpleaños de los niños, etc.).
8. Impaciencia e irritabilidad. Al ser el tiempo una posesión muy preciada, carecen de paciencia y se irritan fácilmente si se les hace esperar o se abordan temas en una conversación que no son directamente de su interés.
9. Déficit de autoestima. El sentimiento de baja autoestima les conduce ansiosamente a la obtención de logros, que consiguen aumentar, pero sólo transitoriamente, los sentimientos de valía personal.
10. Inatención a las necesidades de salud. Son frecuentes una amplia variedad de problemas físicos (obesidad, consumo excesivo de alcohol, tabaquismo, hipertensión, etc.), así como un descuido de las necesidades personales de salud (horas de sueño, descanso regular, chequeos periódicos, etc.).

Evolución progresiva del enganche adictivo al trabajo
Según Alonso-Fernández (2008), el proceso progresivo de la adicción al trabajo suele atenerse a la ordenación jalonada en las cuatro secuencias siguientes:
•Estadio inicial: comportamiento despótico con la familia y los subordinados y entrega total al trabajo persiguiendo un interés personal. La manifestación más relevante es la de dedicar todo su tiempo al trabajo y prodigar a las personas que dependen de él un trato brusco y autoritario.
•Estadio del cuadro de estado: síndrome de estrés asociado con el descenso de la capacidad laboral, pronto convertido en un estado depresivo anérgico. En esta segunda secuencia, concomitante con el descenso de su rendimiento laboral, se erosionan las relaciones con los jefes y los compañeros y aparece el cuadro clínico del síndrome de estrés, que el propio adicto trata de corregir recurriendo a la automedicación o a las drogas. El síndrome de estrés, integrado por sintomatología psíquica, vegetativa, analítica y laboral adopta con relativa prontitud la forma de una depresión anérgica. El cuadro clínico de este estado depresivo parcial está integrado por elementos de apatía y astenia. El sujeto no se siente triste sino habitualmente cansado, agotado o aburrido. El rendimiento laboral experimenta un profundo descenso y se acumulan los errores y la propensión a los accidentes.
•Estadio de las complicaciones: trastornos psicosomáticos, adicción o abuso de drogas (alcohol, tabaco, cannábicos, anfetaminas u opiáceos), adicción social (sobre todo al juego o al sexo) o automedicación anárquica estimulante por el día y sedante por la noche. En esta tercera secuencia aparecen otras adicciones químicas o sociales y de trastornos psicosomáticos sobre todo digestivos, al tiempo que se acentúa la sintomatología depresiva y en una alta proporción de casos el estado depresivo se vuelve total, o sea, tetradimensional.
•Estadio final: cuadro cardiológico o cerebrovascular. La progresión culmina en algunos laboroadictos en la cuarta secuencia, caracterizada por la presentación de una crisis coronaria aguda (una angina de pecho causada por un trombo lábil o un infarto de miocardio determinado por un trombo extenso y duradero), un accidente cerebrovascular o incluso una muerte repentina. Puede mantenerse la sospecha de que el 20% de los enfermos coronarios interviene como la causa fundamental de su cardiopatía isquémica la adicción al trabajo instalada en una fase evolutiva muy avanzada. La plataforma para la irrupción de una enfermedad coronaria aguda (angina, infarto) no puede ser entonces más propicia, dada esta conjunción de factores de riesgo: el género masculino, la obesidad o el aumento de masa corporal, el sedentarismo, la conducta alimenticia hiperfágica, el estado mental integrado por el síndrome de estrés o la depresión anérgica, la hipertensión arterial, la aceleración del ritmo cardíaco (por descarga adrenérgica), el aumento del colesterol global, la elevación de las lipoproteínas de baja densidad, el exceso de triglicéridos, la tasa de glucemia diabética o diabetoíde, el abuso de fármacos o drogas, el consumo de tabaco o un programa de vida inadecuado o irregular.

Tipología
Naughton (1987, citado en Llaneza, 2009) distingue cuatro tipos de adictos al trabajo en función de dos variables: compromiso con el trabajo y obsesión-compulsión.
•Ergomaníaco comprometido: que puntúa bajo en obsesivo-compulsivo; dedica muchas horas al trabajo, con mucha motivación por los objetivos; asume los desafíos; está muy satisfecho con su trabajo y le presta poca atención a las demás cosas.
•Ergomaníaco compulsivo: alta puntuación en dedicación y en obsesión; suele tener dificultades para relacionarse con los compañeros y subordinados; son personas muy impacientes, llenas de manías o pautas, entienden que las actividades sociales y familiares son un enojo y no tienen adecuación entre el puesto que ocupan y las horas que dedican a su trabajo.
•No ergomaníaco compulsivo: baja puntuación en dedicación y alta en obsesión; considera el trabajo como algo que hay que llevar a cabo pero se compromete de manera obsesiva con actividades fuera del trabajo (hobbies, deportes, etc.).
•No ergomaníaco: baja puntuación en las dos variables; no busca el logro personal a través del trabajo, se desentiende de él cuando acaba su jornada establecida; su motivación la encuentra fuera del trabajo.

La adicción al trabajo no solo perjudica las relaciones familiares y sociales de la persona, también puede llevar a enfermar y a la muerte, o al suicidio. De hecho, en Japón, a finales de los 90, la palabra Karoshi, que significa “muerte por agotamiento debido al exceso de trabajo”, se acuñó como “término médico social que comprende los fallecimientos o incapacidades laborales de origen cardiovascular -como accidente cerebro vascular, infarto de miocardio o insuficiencia cardiaca aguda- que pueden producirse cuando el trabajador se ve sometido a una intensa presión de trabajo” (Llaneza, 2009).

Por otra parte, la adicción al trabajo tiene también su impacto sobre el resto de miembros de la familia con la que convive el adicto. Algunos autores (Robinson y Kelley, 1998, citado en Del Líbano, Llorens, Schaufeli y Salanova, 2006b) señalan que “los padres adictos al trabajo crean un ambiente familiar que incrementa la probabilidad de generar problemas psicológicos en los hijos, como mayores ansiedad y depresión”. Además, “las parejas de los adictos al trabajo (las esposas, concretamente) se sienten ignoradas, solas; relegadas a las demandas de los adictos, controladas, necesitadas de atención, consideran que su relación es demasiado seria y se sienten culpables e inseguras respecto de su propia salud mental” (Robinson, 2000, citado en Del Líbano, Llorens, Schaufeli y Salanova, 2006b).

¿Las empresas fomentan la adicción al trabajo?

Según el Instituto Nacional de Administración Pública (2005), al contrario de lo que suele suponerse, “cada vez son más las empresas que tratan de disuadir a quienes padecen esta adicción. La razón está en que las organizaciones prefieren contar con empleados capaces de mantener un equilibrio entre sus distintos ámbitos vitales”.

No obstante, hay empresas más rígidas o menos flexibles, que tienen una cultura de trabajo obsesivo, para las que “trabajar” un gran número de horas (cultura de presencia) significa tener una alta dedicación al trabajo e implica una mejor promoción profesional. Cuando alguien se va del trabajo a la hora de salida que corresponde según su horario laboral, estas empresas lo interpretan como una falta de motivación que, en ocasiones puede ser penalizada haciendo más difícil la promoción profesional. En este tipo de empresas, los altos ejecutivos son determinantes para fomentar esa “cultura de presencia”, que no significa que sea más productiva sino más bien al contrario, debido a sus hábitos de trabajo y sus exigencias sobre los subordinados, lo que acaba generando la adicción al trabajo entre muchos de sus empleados, puesto que convierten a los adictos al trabajo en modelos a seguir por el resto de sus compañeros, en lugar de recomendarles que traten su adicción para conseguir un equilibrio en su vida que les permita incrementar su productividad sin olvidarse de su familia, amigos y aficiones.

El desequilibrio entre el ámbito profesional y el personal, además de perjudicar la productividad laboral, puede llegar a provocar problemas muy importantes, tanto en la salud (estrés, depresión, etc.) como en las relaciones familiares (escasa dedicación a los hijos y a la familia) y sociales (abandono de amigos y de todo tipo de relaciones sociales que no tengan que ver con el trabajo).

Para evitar esto, las empresas deben racionalizar los horarios para lograr la conciliación entre la vida personal, familiar y laboral, mejorando de esta forma su calidad de vida, lo que acabará repercutiendo, a la larga, en la mejora de la productividad de las empresas que cambien esa “cultura de presencia” que tanto perjudica a los trabajadores y, de rechazo, a las empresas.

Actualmente, a pesar de lo que hemos visto que recomienda el Instituto Nacional de Administración Pública (2005), en España todavía nos encontramos con demasiadas empresas que fomentan esa “cultura de presencia”, con demandas laborales que pueden potenciar la adicción al trabajo (Del Líbano, Llorens, Schaufeli y Salanova, 2006a), en detrimento de la vida personal de sus trabajadores, lo que últimamente puede haberse incrementado debido a la crisis económica que estamos viviendo y que lleva a los trabajadores a no oponer resistencia, por temor a perder su trabajo, ante las presiones de los ejecutivos adictos al trabajo que pretenden “contagiar” a la fuerza su adicción a todos sus subordinados. Probablemente a esos ejecutivos les iría bien leer lo que señalan Lopera y Bernal (2005):

“La principal diferencia entre una persona que ama su trabajo y un adicto, es su motivación. Una persona equilibrada, aunque tenga un gran volumen de trabajo nunca se olvida de su tiempo libre, cultiva sus relaciones personales y familiares y mantiene sus aficiones. Por ello, busca métodos de trabajo que le optimicen el tiempo, que lo hagan más eficaz en la toma de decisiones y que le permitan manejar lo urgente y lo importante. Esa eficacia es lo que hace de él un buen profesional (…)

Es importante no confundir la motivación por el trabajo duro con la adicción al trabajo. No todo adicto al trabajo presenta una sana motivación. Puede que esa adicción sea un escape para ocultar problemas personales o evadir problemas familiares. Para el adicto al trabajo su profesión lo es todo, pero a menudo es infeliz en su muy escasa vida privada.”

Tal vez esos ejecutivos deberían preguntarse de qué problemas personales o familiares están huyendo e intentar solucionarlos, en lugar de pretender que sus subordinados acaben teniendo también problemas por tener que sacrificar su vida personal al verse obligados a dedicar casi todo su tiempo a la empresa. Si realmente, como suelen afirmar, lo hacen para mejorar los resultados de su empresa… están haciendo lo contrario de lo que sería eficaz para lograrlo.

¿Hay aspectos positivos en la adicción al trabajo?

Muchas de las investigaciones realizadas han encontrado que la adicción al trabajo se caracteriza sobre todo por un patrón negativo, predominando variables como la ansiedad (Porter, 1996, citado en Del Líbano, Llorens y Salanova, 2007), pero también encontramos algunas investigaciones que destacan los aspectos positivos de la adicción al trabajo y que conviene mencionar.

Del Líbano, Llorens y Salanova (2007), han obtenido resultados que ponen de manifiesto que “los adictos al trabajo en general presentan un patrón caracterizado por el bienestar (con puntuaciones significativas en satisfacción, interés, dedicación y placer, entre otros)”, aunque en otro estudio se había confirmado que “los adictos al trabajo son los menos satisfechos fuera de su vida laboral” (Del Líbano, Renedo, Llorens y Salanova, 2005). Por ello, se preguntan si es mejor fomentar dicha adicción para aprovecharse de sus consecuencias positivas o, por el contrario, tratar de prevenirla para que no lleguen a desarrollarse sus efectos adversos.

La clave, que nos aclara el bienestar de los adictos al trabajo encontrado en algunas investigaciones, nos la proporcionan Del Líbano, Rodríguez, Llorens, Cifre y Salanova (2006), que explican cómo ese bienestar que puede sentirse en un principio cuando se trabaja en exceso, acaba más adelante desembocando en un fenómeno de naturaleza negativa, la adicción al trabajo. Estos autores indican que las características de las personas que están en flow (una experiencia óptima, extremadamente disfrutada en la que se experimenta total concentración y disfrute, con un alto interés por la actividad) son las siguientes:
•Absorción en su trabajo: hace referencia al estado de total concentración, donde los empleados están totalmente inmersos en su trabajo, sienten que el tiempo vuela, y olvidan lo que pasa a su alrededor. Se encuentra presente en muchos casos de adicción ya que sería la responsable de que el adicto pueda desempeñar su trabajo en cualquier momento y lugar sin ser consciente del paso de las horas.
•Disfrute con lo que hacen: es el sentimiento positivo que ocurre cuando el desempeño de una actividad está lleno de placer, divertimento y la realización de la tarea proporciona al individuo sentimientos de satisfacción. También puede estar presente en el inicio de la adicción al trabajo, donde el mero hecho de realizar la actividad le pueda suponer al empleado un grado de placer elevado.
Como vemos, el flow (o fluir) y la adicción al trabajo, tienen cierta relación que lleva a pensar que los adictos al trabajo, en un principio, han podido ser trabajadores que han experimentado flow de forma continuada, aunque en el desarrollo de dicha adicción también pueden influir otros factores. Estas experiencias positivas iniciales, debido a sus fuertes dosis de recompensa, harían que el trabajador dedicase más horas a su trabajo, aunque al principio sería capaz de desconectar al final de su jornada laboral y dedicarle tiempo a su vida privada (familia, amigos, aficiones…). Posteriormente, llega un momento en el que el trabajador ya no trabaja para experimentar esos episodios de placer sino para evitar sentirse mal, puesto que necesita reducir la ansiedad del impulso de trabajar, es decir, el trabajo se habría convertido en una adicción que aleja al adicto de lo que sería un buen trabajador o un “trabajador saludable” que, aparte de su rendimiento en el ámbito laboral, debe tener una buena calidad de vida (laboral y en su vida privada).

Remedios para la adicción al trabajo

Alonso-Fernández (2008), advierte que “el adicto al trabajo es un enfermo de recuperación muy difícil”, enfrentándose con dos escollos fundamentales que se oponen al tratamiento:
1.Resistirse a aceptar el inicio del tratamiento, puesto que no se reconoce a sí mismo como enfermo.
2.La conducta del sujeto rígida o anárquica que le impide efectuar un adecuado seguimiento de las prescripciones terapéuticas y adaptarse a la remodelación de su estilo de vida.
Si el adicto al trabajo logra vencer ambos escollos, se afianza la expectativa de obtener un resultado terapéutico favorable.

El tratamiento del adicto al trabajo se sistematiza en una intervención triple:
1.La farmacología se encargará de aportar productos de tres tipos: estimulantes del sistema serotoninérgico, productos antiadictivos (naltrexono, acamprosato, topiramato, fluoxetina en dosis alta) y sustancias facilitadoras del autocontrol.
2.La psicoterapia, con una técnica comprensiva híbrida integrada por las modalidades cognitivo-comportamental, adleriana y existencial.
3.La socioterapia, para conducir a una distribución adecuada del tiempo y a una reorganización del plan de vida, en cuya tarea puede colaborar alguna asociación de autoayuda.

La comprensión del adicto al trabajo, escuchándole y tratando de captar sus motivaciones, lleva al enfermo a comprenderse a sí mismo e incluso a automentalizarse considerándose como un enfermo apresado por una conducta adictiva patológica.

El diseño del tratamiento debe personalizarse, teniendo en cuenta la personalidad, el ambiente, la fase evolutiva de la adicción y el tipo de complicaciones; siendo estos factores muy diferentes de unos individuos a otros, por lo tanto los tratamientos también deberán ser distintos. Sin embargo, algo esencial y válido para todos los individuos es que “sin un profundo cambio del estilo de vida laboral, el tratamiento nunca alcanzará un punto de efectividad suficiente. Por ello, hay que dedicar una especial atención a confeccionarle una agenda de actividades ajenas al trabajo, como la dedicación a la familia y a los amigos, el paseo o el deporte, algún pasatiempo, la lectura o la participación en actos culturales”.

Cuando se inicia el tratamiento del adicto al trabajo, se debe indagar para tratar de detectar sintomatología expresiva del síndrome de estrés o del estado depresivo y de sus posibles complicaciones, como el abuso de alcohol o de otras drogas y el trastorno psicosomático. Si se verifica la presencia de alguno de estos trastornos, además de las medidas generales señaladas, habrá que añadir el tratamiento específico correspondiente.

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